Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp

Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp

Tác giả: Masato Inada

Biên dịch: Nguyễn Thị Mai

Số trang: 358 Trang

Danh mục:

Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp


Lời nói đầu:

” Tôi có thể làm ở bất cứ công ty nào bởi tôi luôn lặp lại Chu trình PDCA “

Đây là câu nói đầu tiên của Hiroshi Okuda – Nguyên chủ tịch Tập đoàn Toyota – trong buổi tọa đàm với công chúng diễn ra năm 2002.

Lúc đó, doanh thu hằng năm của Tập đoàn Toyota đã vượt mức 26 nghìn tỷ yên. Tháng 5 năm 2015, Toyota là doanh nghiệp Nhật Bản đầu tiên đạt mức lợi nhuận thuần 2 nghìn tỷ yên. Tổng giá trị vốn hóa thị trường của Toyota đứng đầu trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Toyota trở thành doanh nghiệp vững mạnh nhất đi tiên phong trong nền kinh tế Nhật Bản.

Nhiều doanh nghiệp cũng có dạy về PDCA khi đào tạo nhân viên mới nên hầu hết những người làm kinh doanh đều biết đến thuật ngữ này. PDCA là các chữ cái đầu tiên của một chuỗi hoạt động cần thiết để vận hành doanh nghiệp, đó là “Plan – Lên kế hoạch, Do – Thực hiện, Check – Kiểm chứng kết quả, Action – Sửa chữa, cải thiện cách làm, lối tư duy để tiến bộ hơn”. Việc tiến hành quy trình này một cách liên tục được gọi là ” lặp lại Chu trình PDCA”.

Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp

Nhiều người cho rằng họ ” đã được nghe nói về PDCA từ khi mới vào công ty rồi ” hay ” giờ này mà còn nói về PDCA ” … Chẳng phải đó là kỹ năng kinh doanh cơ bản nhất trong các kỹ năng cơ bản hay sao”.

Tuy nhiên ,mặc dù đây là chu trình quen thuộc, gần gũi , có vẻ ai cũng biết và là cách tư duy căn bản nhất trong kinh doanh, nhưng hầu như không thực sự được áp dụng.

Thực tế từ việc quan sát các doanh nghiệp trên toàn thế giới cho thấy, ngoại trừ nhóm các doanh nghiệp hàng đầu luôn phát triển một cách vững chắc trong sự biến đổi không ngừng của thị trường, các doanh nghiệp khác không thể tiến hành ” Lặp lại Chu trình PDCA” trong tổ chức của mình.

Dù có kêu gọi ” lặp lại Chu trình PDCA”, nhưng họ lại không đưa ra chỉ thị, chỉ đạo chính xác, kết quả là không tạo thành những hành động căn bản nhất, thậm chí nhiều người còn nhầm lẫn phương pháp này với tư tưởng Plan – Do – See được đưa ra trước PDCA.

So với Chu trình ” Giả thuyết và Kiểm chứng” của Plan – Do- See, Chu trình PDCA thể hiện cách thức tiến hành, phương pháp luận, lối tư duy khi thực hiện nghiệp vụ hoặc dự án. Bước Action trong PDCA giúp cải thiện quy trình kinh doanh bao gồm việc nâng cao chính xá và tốc độ của PDCA, không chỉ đơn thuần góp phần củng cố cho giai doạn Plan ( Len kế hoạch) mà còn cả lối tư duy giúp cải thiện việc vận hành kinh doanh.

Bằng cách lặp lại bước A trong PDCA, công ty có thể mài dũa phương pháp luận thúc đẩy khả năng đổi mới ứng phó với hiện thực. Chỉ những doanh nghiệp hiểu đúng được giá trị này cũng như tích lũy vốn hiểu biết góp phần tăng cường sức mạnh doanh nghiệp mới có thể nâng cao lợi nhuận thực chất lâu dài phát triển doanh nghiệp bền vững.

Do đó Chu trình PDCA còn được gọi là chu trình quản trị ( Management Circle). Đúng như câu nói của nguyên Chủ tịch Hiroshi Okuda , hiểu đúng ý nghĩa của PDCA và có thể lặp lại chu trình này một cách chính xác và triệt để trong doanh nghiệp nghĩa là có thể kinh doanh ở bất kỳ công ty nào. Đây là năng lực bắt buộc cần thiết đối với những nhà kinh doanh chuyên nghiệp cũng như những người đang hướng đến mục tiêu kinh doanh chuyên nghiệp.

Lặp lại Chu trình PDCA là kỹ thuật mà mỗi cá nhân cần nắm được để nâng cao năng lực bản thân, Kỹ thuật lặp lại chu trình ở các mức độ và phạm vi ( khoảng thời gian cho một vòng quay hay phạm vi của tổ chức) của lãnh đạo sẽ tạo nên sự khác biệt trong năng lực thực hiện của doanh nghiệp.

” CHIẾN LƯỢC và NĂNG LỰC THỰC HIỆN là hai yếu tố cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.”

Tôi cho rằng hầu hết mọi người đều đồng tình cới câu nói trên. Qủa thực, bất kỳ ai cũng có thể hình dung được doanh nghiệp sẽ vững mạnh đến thế nào nếu vận dụng nhuần nhuyễn hai yếu tố này.

Tuy nhiên, chúng ta cần nhớ rằng dù có được một chiến lược hoàn hảo, nếu không thể phán đoán một cách chính xác vào đúng lúc cần thiết, không có khả năng diều chỉnh phương hướng và thực thi chính xác ,nghĩa là không có năng lực thực hiện, thì chiến lược hoàn hảo đó không mang lại bất kỳ giá trị nào cho doanh nghiệp

Tập đoàn Toyota luôn đòi hỏi Năng lực thực hiện, là doanh nghiệp có cơ chế và văn hóa không ngừng thúc đẩy ba yếu tố chủ chốt làm nên năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp sản xuất, đó là Chi phí( Cost), Thời hạn ( Delivery – Thời gian từ khi lên kế hoạch đến khi bắt đầu sản xuất hoặc thời gian cần thiết để bắt đầu sản xuất sản phẩm ( Leadtime)) và Chất lượng ( Quality).

Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp

Ngược lại với NĂNG LỰC THỰC HIỆN của Tập đoàn Toyota, có thể nói McKinsey & Company là doanh nghiệp có định hướng đối nghịch. Tôi cũng đã từng làm ở đây, Mckinsey & Company là một tập đoàn tư vấn kinh doanh rất giỏi lập chiến lược kinh doanh.

Tại các doanh nghiệp Âu Mỹ , Cổ đông đòi hỏi ” Tăng giá trị kinh doanh” mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp Nhật Bản rất nhiều. Họ thường chọn lựa người đại diện cho minhftuwf những nhà kinh doanh chuyên nghiệp đã có thành tựu hay những người đã gắn bó lâu dài trong công ty biết mài dũa kỹ năng, trau dồi kinh nghiệm, được tuyển lựa khắt khe để trở thanh giám đốc điều hành thông qua họp hội đồng quản trị. Gíam đốc điều hành ( SEO) , người được hội đồng quản trị lựa chọn , chịu trách nhiệm tái thiết lại doanh nghiệp, tăng giá trị kinh doanh sẽ thuê những công ty tư vấn như McKinsey để làm sao trong thời gian ngắn nhất có được chiến lược kiinh doanh với độ chính xác cao nhất. Khi đã có được bản kế hoạch trong tay, họ sẽ phát huy tối đa khả năng lãnh đạo của mình, lặp đin lặp lại Chu trình PDCA , xúc tiến cải cách doanh nghiệp nhằm tăng giá trị kinh doanh, bao gồm cả giá trị cho cổ đông.

Toyota và Mckinsey , một bên có NĂNG LỰC THỰC HIỆN, một bên có NĂNG LỰC LẬP CHIẾN LƯỢC, thoạt nhìn chúng ta tưởng rằng đây là hai tổ chức có định hướng hoàn toàn khác nhau.

Toyota luôn biết rõ con đường mình cần đi, có văn hóa doanh nghiệp và hệ thống để không ngừng thử thách để nâng cao hơn nữa NĂNG LỰC THỰC HIỆN , bao gồm NĂNG LỰC TRIỂN KHAI  và NĂNG LỰC PHÁN ĐOÁN , cho tổ chức.

Mckinsey phân tích doanh nghiệp từ góc nhìn khách quan, cân nhắc triệt để đến chất lượng đầu ra để cung cấp kế hoạch chiến lược với độ chính xác cao cho doanh nghiệp.

Về mặt văn hóa doanh nghiệp, cả hai doanh nghiệp này đều có những khả năng không thua kém gì nhau và thực chất có cùng một cách tiếp cận khi giải quyết vấn đề.

(Toyota) ” Đối với những bài toán , những vấn đề hiện trạng cần phải vận dụng trí tuệ để “Nhìn thấu được  ” , ” Quản lý được bằng mắt” : Đặt câu hỏi ” Tại sao?” năm lần để hiểu được lý do cho sự lệch lạc hoặc bất thường đó rồi đưa ra giải pháp.

(Mckinsey) ” Tận dụng tối đa nền tảng để phân tích , làm rõ nguyên nhân của sự việc dựa trên các nhan tố , giải quyết vấn đề rồi đưa ra các đề suất dành cho các người lãnh đạo kinh doanh”.

Cách diễn đạt và hướng nhìn của hai tập đoàn là khác nhau nhưng về bản chất cách tiếp cận, cả hai đều nỗ lực để nhận biết vấn đề , giải quyết vấn đề và phát triển nhiều phương pháp luận, Toyota luôn nỗ lực nâng cao khả năng tư duy để phát hiện vấn đề , phương pháp thực hiện dễ triển khai ở hiện trường và vận dụng tối đa những phương pháp luận đó trong công ty nhằm nâng cao độ chính xác cho các nghiệp vụ then chốt. Mckinsey nỗ lực để phát triển công cụ, phương pháp luận cũng  như năng lực tư vấn để nhận ra các bài toán kinh doanh còn đang bỏ ngỏ và đưa ra phương án giải quyết.

Mỗi công ty có một hướng đi riêng nhưng có thể nói rằng cả hai công ty đều có văn hóa không ngừng cải tiến phương pháp luận bằng cách triệt để lặp lại Chu trình PDCA nhằm tìm kiếm NĂNG LỰC THỰC HIỆN với tư cách là doanh nghiệp kinh doanh và NĂNG LỰC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ với tư cách là nhà tư vấn chuyên nghiệp

Nội dung cuốn sách:

Trong cuốn sách này , tôi viết về PDCA , điểm cốt lõi trong NĂNG LỰC THỰC HIỆN của doanh nghiệp cũng như cá nhân với những nội dung sau:

  • Bản chất PDCA là gì ?
  • PDCA cần có quan hệ như thế nào với chiến lược doanh nghiệp?
  • Vận dụng nhuần nhuyễn PDCA như thế nào ?
  • Doanh nghiệp sẽ ra sao nếu không lặp lại Chu trình PDCA ?
  • Các bước để cá nhân, người quản lý cũng như tổ chức có được khả năng lặp lại Chu trình PDCA ?

Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp

Cụm từ PDCA đã được biết đến rộng rãi ở Nhật Bản khoảng vài chục năm gần đây, cũng có nhiều người đưa ra quan điểm về nó.

Cuốn sách này viết về ý nghĩa bản chất của PDCA và tập hợp phương pháp luận thực tiễn được rút ra từ trải nghiệm của tôi ở Toyota , kinh nghiệm khi xem xét thực trạng của nhiều doanh nghiệp khi làm ở Mckinsey, và thực tế thực thi chỉ thị lập chiến lược và xúc tiến cải cách doanh nghiệp giúp hoàn thiện hơn Chu trình PDCA.

Ở chương 6, tôi có đưa ra ví dụ thực tế về việc lặp lại Chu trình PDCA trong tổ chức. Mặc dù đây là nghiệp vụ điển hình nhưng nhiều tổ chức chưa định nghĩa được chính xác nội dung và việc áp dụng PDCA hàng tuần trong các thể chế kinh doanh vẫn bị bỏ ngỏ.

Tôi cũng đưa ra ví dụ về việc mặc dù PDCA có ảnh hưởng lớn tới các chỉ số kinh doanh và có tác động không nhỏ trong tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận cho bộ phận bán hàng , thực tế này đôi khi chưa được nhìn nhận thích đáng . Hai ví dụ đều thể hiện cách tư duy căn bản và phương pháp cụ thể để có thể lặp lại Chu trình PDCA trong tổ chức nên nếu bạn có một hình dung thực tế , hãy đọc chương cuối cùng này.

 

 

Đánh giá

Chưa có đánh giá nào.

Hãy là người đầu tiên nhận xét “Sách Chu trình PDCA Chuyên Nghiệp”

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

error: Content is protected !!